多店舗経営で生まれた人事の悩み、「ビール工房」創業者の能村夏丘はその時どうした？

能村さん
もともとは広告代理店の営業職として働いていたんです。大手ビールメーカーの販売提案をしていて結婚もしていましたが、27歳の時に広告の仕事に疑問を感じてしまいました。広告は生み出して終わり、その後に具体的な“モノ”は残りません。将来を考えると、同じ仕事をし続けたくはなかった。幸い妻も理解してくれたので、一生できる「生業」をするために代理店を退職することにしました。

能村さん
それが、退職直後はまだ何をやろうか考えていなかったんですよ。半年間は自分を棚卸しする時期でしたね。色んなところに出かけては刺激を受け、何をやろうか考えていたんです。

僕は長く続けられる仕事をしたかったので、「数十年後も存在する仕事は何だろう？」と考えました。生活のベースになる衣食住ならどうだろうと思いましたが、「衣」にはそもそも興味がない。私の父は一級建築士なのですが「住」はその父に敵いそうもない。「食」なら毎日の営みだしずっと残り続けるだろうと。でも、寿司職人や焼き鳥屋の店主になっているイメージもしっくりこない。

そんな時に栃木のビール醸造所に立ち寄り、感銘を受けたんです。できたてのビールがすごく美味しくて、この味を自分の街でも楽しみたいと思ったし、この規模なら自分でもできるかもと思いました。ビールって紀元前からあるものだし、なくなることもないだろうと。

能村さん
そうなんです。その後、偶然出合った醸造所の社長のもとで修行させてもらい、ビール工房を開業することになります。開店は2010年12月のことでした。

開業資金は貯金と少額の融資から捻出した500万円。費用を節約するため、醸造タンクは中古のものを購入し、内装は設計を父に頼み、自分たちでできる箇所はDIYで仕上げました。これが1号店の高円寺店だったんです。

能村さん
当初は小さく続けていく予定でした。1年目は妻と共にビールを造り、お店を回していたんですよ。当時は忙しさで目が回りそうな毎日でした。

夏場の書き入れ時から冬場になって、少し落ち着いてくると「体を壊したらアウトだよね」「こどもはいつ産む？」「2人だけで運営していくのは無理があるよね」といろんな課題が見えてきたんです。それで人を雇うことを決めました。

まだ会社も小さな時期でしたし、信用できる人と働きたかった。白羽の矢を立てたのが、大学のサークルの後輩だったYくんです。妻も同じサークルにいて、Yくんとは同期だったので、2人とも面識があったんですよ。人柄もいいやつだったので、僕も妻もYくんしかいないだろうと。それで電話をかけてみたら2秒で「いいですよ」と返事をくれました。嬉しかったですね。

Yくんを正社員として迎えてからは、彼の生活も支えなければという意識も芽生え、規模を拡大するために阿佐ヶ谷に2店舗目をオープン。その頃「街にビール屋さんという文化を根付かせたい」という構想を描き始めたんです。この構想が多店舗経営を行う原動力になりました。

能村さん
商店街にはパン屋さんや八百屋さんなど様々なお店があり、ローカルなコミュニティが形成されています。そのコミュニティにビール屋さんを加えられたらと思ったんです。「その街で造ったビールが地元のお客さんに愛される」、そんな文化が広がっていけばいいなと。

僕の地元には商店街がなく、お店もチェーン店がほとんどでした。だから商店街のローカルなコミュニティに憧れがあったんです。もしかしたらお店そのものは数十年後には無くなっているかもしれない、でも文化が残れば、また誰かがビール屋さんを開業するかもしれない。そうした文化を現実化するために、100店舗を展開したい。

能村さん
阿佐ヶ谷の開店後は銀行から融資を受けて、荻窪、中野、高田馬場…と店舗を増やしていきました。クラフトビールブームが追い風になり事業も順調。スタッフも総勢70名ほどになりました。好調な時期でしたが、ここで壁にぶつかってしまいます。人事がうまくいかなかったんです。

能村さん
スタッフのマネジメントが重荷になってしまって…。ビール工房ではスタッフの裁量を尊重していましたが、各店舗の醸造家が好きにビールを造るようになり、味にばらつきが出てしまいました。サービス面でも自己流にこだわるスタッフが出てきて、僕の言うことに耳を貸さなくなってしまったこともあります。

僕の性格的に、顔が見える規模がちょうどいいんです。スタッフが70名になると名前が覚えられなくて、店舗に行く直前にシフト表を見て確認していましたから。そのように、多店舗化にともなう苦労とストレスが重なり、次第に弱気になってしまったんです。

ちょうどその時、柴田屋酒店の社長さんと知り合い、経営相談をしているうちに子会社化の話が出ました。当初は「M&Aとか怖い」と思っていましたね（笑）。でも社長の人柄と能力を鑑みて、委ねてみようと決断しました。2018年の1月には正式に子会社化。以降は経営を任せ、僕はサービスや商品の開発に注力しています。

能村さん
マネジメントを離れ、お金のことも以前より考えなくてよくなったので、心境は楽になりましたね。経営面でもPL（損益計算書）をきれいに整えてもらえましたし、借り入れも低金利でできるようになりました。

逆に親会社から指導が入って「この原価と価格でよく今までやってこられたね…」と言われたり（笑）。

もともと生業の延長で事業をしていたので、お客さんに満足してもらうために価格もサービスしていたんです。そこはテコ入れしてもらいつつ（笑）。

ビジネス書とかを読むと、「0→1が得意な人」と「1→100が得意な人」という話が出てきますよね。僕は「0→1」だったんだと思います。

会社が「1→100」のフェーズに入ったら、しかるべき人に力を貸してもらえばよかったんです。ビール工房ではその方法が子会社化でした。

能村さん
直近では「醸造の学校を開校すること」と「フランチャイズ化」が目標です。日本にはビール醸造の学校がないんですよ。

だからみんな醸造所で働いて、一人前になると独立してしまう。独立する人も後ろめたいでしょうし、醸造所としても知識や経験がある人が増えれば助かると思います。

だから堂々とビール造りが学べる場所を作りたい。実はいまお話ししている場所もビール工房になる予定です。タンクが見えるでしょう？　ここをラボとして社内で活用しながら学校の下地にしていきます。

能村さん
フランチャイズ化は、街のビール屋さんを広めるためにやりたいこと。ビール造りやメニューのノウハウを共有して、街のビール屋さんを増やしていきたい。

直営店だけで100店舗を実現しようとするとかなり先のことになってしまうので、フランチャイズ化でスピードを速めていこうと思います。