「営業いらず、売り上げ保証」のダイキチカバーオールが製販分離を実現できる理由【前編】

小田さん
ダイキチカバーオール株式会社は元々、親会社である株式会社ダイキチの新規事業部の1つでした。

株式会社ダイキチは、アメリカのビルメンテナンス会社「カバーオール社」のライセンスを買い取り、ビルメンテナンス業に進出したのが始まりです。

加盟オーナーの「営業いらず、売り上げ保証」を掲げ、本部が営業をして仕事を受注し、加盟オーナーさんが現場で清掃をするという製販分離の原則に従った仕組みで、展開しようとしていたんです。

しかし立ち上げ当初は、肝心の営業が全く仕事を取れませんでした。

オーナー側からすると、加盟金を支払って加盟し、研修を受けても仕事がない、という状況が続いていたんです。

小田さん
はい。その頃私は、株式会社ダイキチのフラワー事業部の事業部長を務めていました。

担当していたフラワーレンタル事業で業績を上げ、事業部を立ち上げて法人化したばかりで。その実績からカバーオール事業を任された、というわけです。

小田さん
営業が仕事を取れない理由は、着任した日の朝礼で、社員たちの顔を見てすぐに分かりました。

担当者が「きちんとした」営業をしていなかったんです。仮にテレアポを100件やったとして、1件もアポが取れないのはおかしい。

私は株式会社ダイキチに入社する前、不動産会社で営業職をしていました。その時の経験や株式会社ダイキチのフラワー事業の経験から考えても、ちゃんと誠意を持って真剣にテレアポができれば、何件かは必ずアポが取れるものなんです。

そこで着任早々、社員たちとともにテレアポをしました。やはり読み通り、きちんと丁寧に説明すると、何件かはアポが取れました。

私自身が社員たちの目の前で営業をかけて、お客さまから仕事をいただくまでの流れを実際に見せるところから、カバーオール事業の再建は始まりました。

小田さん
私はよく“コップ”に例えるのですが、社員たちは最初やる気も自信もなかった。いわばコップが下を向いている状態だったんです。

いくら私が水を注ごうと思っても、水を受け入れられる土壌ができていないんです。

だから私がまずは目の前で営業をして、やり方を見せる。社員たちがそれを実践して仕事が取れれば、自然に実績と自信がついてきます。

下を向いていたコップは、少しずつ上を向いてくるんです。

小田さん
社員たちが何を考えて仕事をしているか注視し、ヒヤリングするよう努めました。仕事の時は厳しくても、飲みに行くときは楽しくお酒を酌み交わす。

仕事だけではない人間関係を築き上げることで、彼らの本音や考えていることを聞き出したんです。

小田さん
「部長だからうまくいくんですよ。部長は営業が上手だから」と、部下から言われたことは衝撃でしたね。

同じ営業の仕事でも、人によって向き不向きがある。だからこそ「営業」という仕事で行う工程を1つずつ具体化し、48のステップに分解しました。そしてどんな人が集まっても機能するように、営業活動のシステム化に取り組みました。

そのかいあって、社員たちの中に「勝ちパターン」が芽生え始め、自信がついてきました。コップが上を向き、水をどんどん受け入れられる土壌も整い始めました。

それからは加盟オーナーさんにお願いする仕事が足りなくなる、といったことはなくなり、順調に業績も上がっていき、当初に掲げていた製販分離の仕組みが現実となりました。

こうして株式会社ダイキチの一事業部だったカバーオール事業は、事業部の再建に乗り出して3年後の2002年に、ダイキチカバーオール株式会社として法人化することとなったのです。